品牌咨询，得进「深水区」

上周在桂林出差，服务我们的客户海纳国旅（Highlights Travel），忙了1天，基本上没闲暇，返程飞机仔细一看，从2024年5月底开始合作后，到今年6月居然正好2年多了…

2年时光飞逝，同时，这好像也是“事情正在起变化”的2年：

于我们，业务并不是变得“更多”，而是“更深”。于整个市场，AI 对全行业、尤其智力服务业的冲击也是日新月异…

路上写点了感受，今天分享给大家：

01 深入企业业务、绑定长期关系，才有更多机会

当初客户找我们的时候，双方其实都是一脸懵逼：

• 客户是第一次找品牌咨询，一脸懵逼。

• 海纳是做入境定制旅行的，我们第一次接触，也是一脸懵逼。

简单说下什么是“定制旅行”，这是一个“以人为核心”的服务行业，围绕游客来中国量身定制路线，而这套服务的背后又是一群“旅游人”，他们其实是围绕着全球游客来中国的各种痛点、对中国的美好想象进行服务。

除了非标服务外，同时，它也是“品牌出海”（顾客大多是欧美发达国家消费者）。

不过兴趣是最好的老师，我们很快开始学习、理解、重新想象这个行业的可能性。第一年我们主要在做传统的“品牌策略”，包括品牌定位、品牌架构、品牌的英文话语/视觉资产。

很快，我们介入到海纳的重要阵地：网站。开始介入网站的 UIUX，我们与伙伴公司在体验设计上开始合作。要说这些毕竟还属于“表达层面”，是我们的舒适区。

但到第一年末，我们已经开始介入这家公司的“产品”了：

一个以人员服务为主、“定制旅游”的产品是什么呢？对，这其实就是最早遇到的问题，在客户内部，大家对“产品”的理解其实也都没有统一过。所以我们上手先对“产品”做界定，理解产品部门定义的“体验 as 产品”，也理解网站流量部门的“内容 as 产品”，也要理解“在用户视角下，其实整个服务 as 产品”。

这个项目当时做的很艰难，好在对旅行产品我们构建了一套方法论，对产品创新做出一定启发牵引，也被客户所接纳并落地中。

等到第二年，更难的挑战来了，我们开始面对“人员服务”这个新领域 —— 在咨询行业，一个描述这一领域的方式叫做“服务设计”：在传统酒店、餐饮、主题乐园等重人员体验的行业，存在着一些既有方法论，但这对我们又是个全新事物 —— 如何基于有限的用户调研、自身田野和游客视角的洞察，设计出一套让消费者加分、服务者接受的“体验”呢？

它在奢华酒店业是经典的入门“奉茶”，是迎宾的微笑与合十礼，是空间硬件风格，是理论上成立的“峰终效应”。但一切落到定制旅行漫长的前期沟通、顾问邮件销售、催信催款….等等实际的垂类场景，这个“体验项目”又成了我们巨大的、未知的挑战。

我们又经过4个多月的努力，完成了这套服务设计交付。这次过去出差，也是通过工作坊收尾，在和一线、具体的服务人员互动中，期待牵引出更多服务标准、激发更好的服务精神。

这一切伴随着客户的信任，是他们愿意落地、试错。

我们经常跟客户说：“海纳是在自己卷自己！”，因为没有竞争对手逼客户，就需要自己逼自己。

其实很多咨询真正落地后，未见得达到预期效果，甚至兴许需要迭代、换个方向…但我们的客户视其为一种学习投资，视为非紧急但重要投入，所以在关键业务上，他们有自己的坚守和判断。而外部顾问此时则有点像一条“鲶鱼”，搅动企业的活水、也给内部带来新视角。

海纳不是我们过去服务的那种大型 global 企业。这种非标的服务业，让我们不断感受到“难” —— 但也是这种难，让我们从过去的品牌定位、品牌资产设计，深入到一个企业的核心业务层、组织人员层，力所能及的产生影响。

我觉得这也是咨询的趋势，进入深水区，更深入、更长期，也更接地气。

（对了，在看旅行服务业时，会如同照镜子般的关联到我们品牌咨询行业自己，这也是个有趣的体验。）

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02 AI 对企业冲击真来了，你得有文化去容纳

第二个感想其实也和这次项目有点关系 —— AI 的冲击当然来了，至少我们的客户感触良深。其实我们的课题一开始没有和“AI”相关，但做着做着我们的课题多了个前缀：《在 AI时代，如何…》。

我跟客户调侃：这是给我们加活。

不过这有啥不好的呢？在各行业客户那里，我们都看到了 AI 作为工具、作为企业高层“外脑”、作为“替代者”的各种“入侵”。

其实也很难说这是“入侵”，还是“赋能”。

对海纳这个客户，AI 已经开始直接辅助订单转化，直接影响生意。那么疑问很快就出现：那原本的“人 / 顾问 / 销售”们如何自处？

涉及隐私，我们不会提及更多客户的 case，简单聊聊我的看法：

① Anthropic 今年3月刷屏的“职业替代图”有一个重要观点：不同行业、职能，AI 的替代率是完全不同的。而我们客户领域“销售”这个岗位的确有不低的“被替代可能”。（AI 在理论上能够胜任的工作比例Theoretical Capability，通常在图表中以蓝色大网范围表示），这是常识，但又不像常识那样简单理解。

因为显然更多是对初级岗位的替代，资深岗位和职能的经验、判断力反而会是优势。

但这个优势，如果“资深人”自己不懂得去用、去麻烦自己，是会消失的。所以企业要有主动性。

②企业战略拥抱 AI 的文化牵引是否存在？客观审视 AI 的能力是否存在？这两点都很关键。

拥抱 AI 不是强迫使用，更不是蒸馏员工，而是主动培训、提供工具，从公司业务影响 + 员工职业发展角度去牵引人。前几天《哈佛商业评论》正好写到这点，我也分享过。

其实据我们小样本的观察，“拥抱 AI”的员工在任何企业都是少数，人性使然。但不论是你的业务是否被 AI 威胁，或是“降本增效”考量，企业高层自己都要主动应对这个冲击 —— 为这种文化，甚至是更平等的企业-超级员工关系做准备。

OPC（一人公司） 不一定会到来，但 IC（individual contributor） 我相信是真的存在。IC 是指类似 anthropic、openai 这种公司，会把某个大公司的大牛比如 CTO，招到自己这边但不做管理职能，只负责一块对方很强、很感兴趣的领域。这，是未来组织形态变革的信号 —— AI 公司只是最极端的那种，不同行业会有不同形式。

③另外一点，企业家们要客观评估 AI 的能力范畴和负面影响 —— 我个人的体会，不论是 5.6 sol 还是 Fable5 我都不承认他们具备“智慧”，我还是更倾向于它们“只是工具”，人利用工具。

只不过这个工具，当下看起来比“火、蒸汽机、电力、互联网”都更特别点，它有“智能性”，所以存在更高的杠杆效应，存在引发社会变革的可能性。

而负面影响也是显著的，人的注意力任何时刻都依然稀缺，人脑依然“用进废退”，那作为管理者，你要明智的选择自己什么时候用、什么时候不用 AI。

未来每个人都是管理者，多 agent 的管理者。可agent 是不会对你负责的，你的注意力只有自己负责。

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03 小咨询也有“大 AI”的机会

我说的这个机会当然不是现在和 AI 一起co-work、提升人效的机会。

这次出差，我还应邀做了一点点 AI 分享：

把我最近用 AI 上线的公司官网 v0.1，和“如何用 AI 做官网”的过程展示了一下。

其实在之前，我们也分享给客户一个我们自用的评论爬虫小工具…算是我第一次有“软件交付”。

我倒不是说这些操作有多厉害，其实它们都非常简单。但在2年前，的确不敢想象 —— 这些都是5位数以上外包才能完成的工作。

最近，也正好听了几期硅谷流行 FDE（前线部署工程师）的播客 —— 本质上就是咨询顾问善用 AI 能力帮企业降本增效。这个事情说小了，就是介入一个 chatbot，类似以前 saas 公司做的事情。但往大了说，是把企业从文化到组织再到工作流都重新设计一遍。

FDE 这个职能听上去像是两个岗位的结合：

A. 咨询顾问，懂企业、懂沟通、懂框架，前线沟通业务

B. 技术工程师，懂怎么把 AI 安全部署到企业工作流

结合我们正在进入的“业务深水区”，我认为，实际上A 岗位才是更重要的，而 B 岗位完全可以跟随 A 岗位的引导进入项目。

当然，如果你又懂coding 又懂业务又能挖掘真需求真问题，当然更好了，但这可能只有 MBB 能找得起这样的人。换句话说，A 岗位的人可以学 B 技能，B 岗位也可以学 A 技能。

如果你有实际客户，有学习能力，就能够获得长期服务经验，那这种人可能最吃香。

一个小证据是，最近看到麦肯锡等大咨询house 正在努力发咨询+ AI 这类人才的招聘广告，大家都如饥似渴（我们也是，如果你是这种人，欢迎找我聊天）。

这背后我推测有一个这样的机会，一横一竖：

横向是跨职能/技能泛化，营销、coding、设计、咨询、数据分析….出现跨多个职能的小 generalist，一个人解决所有事。

纵向是行业/品类深化，因为行业场景差异大，经验、数据难替代，这种 generalist 有壁垒的原因是在一个场景下深耕，具备其他跨技能者不具备的能力。

这样，再小的咨询公司，也就有了自己深入客户业务（观点2）的能力。

当然，这还只是刚开始的趋势。

btw，不要把应用 AI 想的过于简单，数据安全和各类风险也要考虑。

面对 AI，我们这个行业的从业者应该“谨慎激进”，我对客户的建议也是这样 —— 个体层面疯狂学习、尝试、找到边界，但公司层面的引入尤其是数据的暴露需要谨慎。

写在最后

开头我说我们2年的服务时光飞逝，写到结尾又发现一个矛盾的感受：

最近这半年的感觉是时间变慢了。

大概是因为过去每个月都在发生过去各种看似“技术变革”的事，信息量太大、要做的事情太多，而我们也在不断在做事儿，以迎接新挑战。

不过越是这样，我想咨询团队越值得放慢脚步：

深入一些行业，陪客户走个几年，把行业特殊问题真正想透，形成经验的复利。